کتاب شرکت های موفق چگونه تاریخ ساز شدند؟

نویسنده: ورن هارنیش

ترجمه: سمیرا اشتری

 

حقیقت موفقیت در زندگی یک فرد به کل تصمیم هایی است که می گیرد. زندگی از هزاران تصمیم تشکیل می شود که می تواند شما را به سمت عالی شدن ببرد. یکسری از تصمیم گیری ها از دیگر تصمیم ها متمایز هستند. زمانی پیش می آید که تصمیم گیری درست و مطمئن برای شرکتی سرنوشت ساز می شود. انتخاب با مدیر عامل است که به کدام سمت برود یا اصلاً تغییر مسیر ندهد. تصمیم هایی که رهبران موفق می گیرند با منطق عادی منطبق نیستند؛ اما این تصمیم ها آینده ی یک شرکت، صنعت و حتی ملت را به کل تغییر می دهد.

vern hanrish

ورن هارنیش در مقدمه کتاب می گوید :
مرگ استیو جابز الهام‌بخش این کتاب شد. من در پاییز سال ۲۰۱۱ ملاقاتی با راگو پوتینی در دهلی‌نو داشتم. او اهل هند و یکی از همکارانم‌ در شرکت گزلز است. در آن دیدار بعد از کمی گفتگو درباره‌ی استیو جابز و تصمیم بزرگ شرکت اپل برای انتخاب دوباره‌ی او صحبت کردیم. تصمیمی که منجر شد تا جابز دوباره مدیرعامل آن شرکت شود. شما شرکت دیگری را می‌شناسید که در آن مدیرعامل بعد از یک دهه فاصله و کناره‌گیری دوباره به سِمت قبلی‌اش بازگردد تا آن سازمان را به شکوه و افتخار گذشته‌اش برساند. تصمیم شرکت اپل در آن زمان سبب شد تا درست چند ماه قبل از درگذشت جابز دوباره به ارزشمندترین شرکت در دنیا تبدیل شود. به نظر شما این تصمیم یکی از بزرگ‌ترین و باورنکردنی‌ترین تصمیم‌ها در حوزه‌ی کسب‌وکار نیست؟. اگر ‌چنین است، به نظرتان شنیدن ماجرای تصمیم‌گیری‌هایی از این قبیل شگفت‌آور نیست.
در راه بازگشت از هند، دائماً به صحبت‌های خودم با همکارم درباره‌ی استیو جابز فکر می‌کردم. همان‌جا تصمیم به گردآوری تمام این تصمیم‌گیری‌های مهم گرفتم. برای این کار به سراغ همکارم در مجله‌ی فورچون رفتم و ایده‌ام را برای عرضه‌ی کتابی مطرح کردم. برایم بسیار مهم بود تا در این زمینه از نویسندگانی کمک بخواهم که عمری درباره‌ی شرکت‌ها و صنعت‌ها نوشته‌اند. آن‌ها با اشتیاق از این طرح من استقبال کردند؛ بنابراین کتابم درباره‌ی بهترین تصمیم‌گیری‌ها در زمینه‌ی کسب‌وکار متولد شد. البته، انتخاب بهترین تصمیم‌ در کار حرفه‌ای بیشتر هنر محسوب می‌شود تا علم.
تحقیق من در اصل، حدود بیست سال پیش شروع شد. در آن زمان، به دنبال محتوای درس برای دوره‌ی آموزش مدیران اجرایی بودم. این دوره را در سال ۱۹۹۱، از محوطه‌ی دانشگاه ام‌آی‌تی که در آن تحصیل می‌کردم با ادوارد روبرتس و وینس فلامر شروع کردم. در آن زمان حس کردم به آن دوره احتیاج است. برنامه‌ی آموزشی خردمندانه‌ای بود و از مدیرعامل‌ها درخواست می‌شد که در این برنامه حضور داشته باشند. برای ادامه‌ی این امر چه راهکاری بهتر از این بود که بر تصمیم‌‌های موفق کاری متمرکز شوم. با گذشت بیش از دو دهه، شروع به گردآوری فهرستی از موفق‌ترین شرکت‌ها در تاریخ کردم که به نظرم بهترین تصمیم‌ها را گرفته بودند. سرانجام، فهرستی از هجده تصمیم مدیریتی تشکیل شد که جدا از سایر تصمیم‌ها قرار می‌گرفت؛ زیرا این تصمیم‌ها چیزی دور از انتظار بودند و اصطلاحاً برخلاف جریان آب شنا کرده بودند. برای مثال، اندرو گروو وقتی تصمیم گرفت تراشه‌ا‌ی کامپیوتری را به نامی تجاری تبدیل کند ایده‌اش چه بود. ما این روزها از نتیجه‌ی تفکر او اینتل را داریم. اکثر مدیران به کارکنانشان فرصت نمی‌دهند تا خیال‌پردازی کنند؛ اما این دقیقاً کاری بود که ویلیام مک نایت، مدیرعامل شرکت تری‌ام، در سال ۱۹۴۸ انجام داد.
عده‌ای بسیاری از این تصمیم‌گیری‌های موفق را تکرار کردند. شرکت گوگل اکنون به کارکنانش اجازه می‌دهد تا مقدار قابل‌توجهی از اوقاتشان را به پروژه‌های خودشان بپردازند. اگرچه، یکسری از این ایده‌ها کپی نشدند؛ مانند تصمیم بیل گیتس. او سالی یکی دو بار به کارکنانش مرخصی یک ‌هفته‌ای برای فکرکردن می‌داد؛ عادتی که به شرکت مایکروسافت کمک کرد تا استراتژی‌اش را بارها تغییر دهد. بااین‌حال، این امر به آن معنا نیست که ایده‌ی «یک هفته تفکر» گیتس امروزه برای مدیران شرکت‌ها مفید نباشد. تمام این تصمیم‌گیری‌های موفق ارزشی بسیار زیاد و درس‌هایی بسیار برای مدیران در هر کسب‌وکاری دارد....
پیشگفتار
جیم کالینز می‌گوید: «اکثر ما تصور می‌کنیم بیشتر تصمیم‌گیری‌ها در مورد هدف‌ها هستند؛ اما با نگاهی به یادداشت‌های تحقیقاتی‌ام یا متن مصاحبه‌هایم با مدیران متوجه شدم که برترین تصمیم‌های این افراد درباره‌ی هدفشان نبوده، بلکه درباره‌ی انتخاب افراد پیرامونشان بوده است. درحقیقت، آن‌ها درباره‌ی افراد تصمیم‌گیری می‌کردند.»

جهان امری ناپایدار است و باوجود این، تصمیم‌گیری‌ درباره‌ی آینده و جایگاه شما به آن وابسته است. بنابراین مهم‌ترین کاری که می‌توانید انجام دهید تا خود را برای این ناپایداری آماده کنید داشتن افرادی شایسته در سازمان خود است.
در اینجا، نمونه‌ای غیرتجاری و نمونه‌ای تجاری را برای شما مثال می‌زنم تا اهمیت هر فرد را به شما نشان دهم. در سال ۱۹۷۸، جیم لوگان و هم‌گروهی‌اش، ماگس استامپ، نخستین افرادی بودند که از دیواره‌ی امپراتور کوه رابسون در رشته‌کوه‌های راکی صعود کردند؛ درحالی‌که تا امروز تقریباً هرکسی از این دیواره صعود کرده یا کشته ‌شده یا در نیمۀ راه منصرف شده است.
وقتی از لوگان پرسیدم: «چرا شما توانستید از دیواره‌ی امپراتور صعود کنید؟» او گفت: «چون من یکی از مهم‌ترین و بهترین تصمیم‌های خود را گرفتم و آن انتخاب هم‌گروهی‌ام بود.»
او به من گفت که این منطقه «منطقه‌ی مرگ» است. آن دو یک ‌بار از آن بالا رفتند اما دیگر هیچ راه برگشتی برایشان وجود نداشت؛ یا باید تا قله صعود می‌کردند یا از بین می‌رفتند. آن‌ها نمی‌دانستند که بعد از آن مرحله چه چیزی در انتظارشان خواهد بود و وضعیت هوا به چه صورتی خواهد شد. به نظر شما بهترین اقدام محتاطانه در برابر این ناپایداری چیست؟ درست است، داشتن افرادی که خود را با هر شرایطی در کوه وفق دهند.
در حوزه‌ی کسب‌وکار، می‌خواهم ماجرای شرکتی را برایتان تعریف کنم که در دنیای بسیار ناپایداری پیش می‌رفت و آن شرکت وِلز فارگو در اواخر دهه‌ی هفتاد بود. در آن زمان، همه می‌دانستند که طوفان مقررات‌زدایی در راه است؛ اما هیچ‌کس دقیقاً نمی‌دانست که این امر چگونه قرار است وضعیت را به خطر اندازد، چه زمانی قرار است این اتفاق رخ دهد، این واقعه به چه صورت خواهد بود و حتی چه تأثیری بر وضعیت بانکداری خواهد گذاشت.
وقتی‌که در این زمینه در حال تحقیق بودیم دیک کولی، رئیس آن زمان شرکت ولز فارگو، همین موضوع را به‌صورت کاملاً واضح با ما در میان گذاشت. او گفت: «در اصل، من نمی‌دانستم باید چه‌کاری انجام دهم تا در این شرایط پیروز شوم، چون این وضعیت مجموعه‌ای از پیشامدهای نامعلوم بود؛ یک معادله و تعداد بسیار زیادی مجهولات. درعین‌حال می‌دانستم که اگر گروهی از تواناترین مدیران را در اختیار داشته باشم، آن‌ها متوجه خواهند شد که زمان مقررات‌زدایی چه اقداماتی انجام دهند.» او نمی‌توانست برای آنچه در حال اتفاق افتادن بود طرحی بریزد؛ زیرا نمی‌دانست چه اتفاقی قرار است رخ دهد. بنابراین، تصمیمش انتخاب افرادی بود که بتوانند خودشان را با هرآنچه مقررات‌زدایی با خود به همراه می‌آورد وفق دهند.
البته، پس از انتخاب افرادی شایسته‌، هنوز هم باید تصمیم بگیرید. در واقع، تصمیم‌های عالی با انتخاب افراد شایسته‌ای شروع می‌شوند که بتوانند عبارت ساده‌ی «من نمی‌دانم» را بگویند. پژوهشی درباره‌ی این موضوع انجام شده است و مدارک و شواهد حاصل از آن بسیار واضح و روشن است؛ رهبرانی که با تصمیم‌گیری‌های عالی بارها نتایج فوق‌العاده می‌گیرند و کارهای خود را پیش می‌برند، در واقع، با عبارتِ «نمی‌دانم» بسیار راحت‌ترند تا گفتن «می‌دانم» زیرا با خود صادق هستند.
منظورم این است که کدام راهکار بهتر است؟ دروغ گفتن یعنی پس از تصمیم‌گیری، بگویید «نمی‌دانم» یا وقتی نمی‌دانید تظاهر کنید که می‌دانید. حال به خودتان دروغ بگویید یا در مورد واقعیت صحبت کنید؟ آیا از دید شما این جمله بهتر نیست: «من هنوز نمی‌دانم، ولی می‌دانم که ما باید کار درست را انجام دهیم.»

بیشتر افراد شاغل در شرکت‌ها انتظاری عکس این موضوع دارند. آن‌ها از رهبرانشان انتظار دارند که به‌صراحت به آن‌ها بگویند: «این همان مسیری است که در آن پیش می‌رویم.» در شیوۀ عام، مدیرعامل تصمیم می‌گیرد و تعریفی که از رهبری دارد مشارکت افراد است؛ البته به شرط آنکه درباره‌ی تصمیم‌ او احساس خوبی داشته باشند! اما این روش صحیح نیست؛ زیرا به‌این‌ترتیب از افرادی که بسیار می‌دانند و می‌توانند تصمیم‌های خوبی بگیرند چشم‌پوشی خواهد شد. شما ایده‌ی اول را می‌پذیرید زیرا خود را در جایگاه مدیرعامل قرار می‌دهید. بنابراین فکر می‌کنید که از همه بیشتر می‌دانید یا باهوش‌تر از دیگران هستید؛ اما با این کار خودتان را از انتخاب‌ها یا ایده‌هایی که شاید از شما بهتر باشند محروم می‌کنید.
برای ایجاد فضایی که در آن ایده‌ها آزادانه و به‌راحتی بیان می‌شوند، باید تشخیص دهید آیا جایگاه و شخصیت شما می‌تواند مانعی برای رسیدن به بهترین اطلاعات باشد. بزرگ‌ترین دشمن من شخصیت من است. برای مثال، من می‌توانم افراد گروهم را در مواردی خاص متقاعد کنم چون از آن‌ها بزرگ‌تر هستم، پژوهش‌های بیشتری نسبت ‌به آن‌ها انجام داده‌ام و از آن‌ها بیشتر می‌دانم و می‌توانم آن‌ها را به‌شدت تحت تأثیر قرار دهم اما باوجود این ویژگی‌ها ممکن است بهترین پاسخ‌ها را دریافت نکنم.
زمانی‌که برای نوشتن کتاب «خوب به عالی» تحقیق می‌کردیم فرهنگی را ایجاد کردیم که براساس مخالفت پایه‌ریزی شده بود. این امر به افراد کمک می‌کرد تا نظرهای مخالف خود را به یکدیگر و حتی خود من اعلام کنند. من سعی کردم آنچه را «نسبت پرسش به توضیح» می‌خوانم افزایش دهم. این کار را از رهبرانی یاد گرفتم که در آن کتاب درباره‌شان مطالعه‌ می‌کردم. آن‌ها در شروع صحبت و گفتگو با پرسش‌های سقراطیْ شگفت‌انگیز عمل می‌کردند و من نیز سعی می‌کردم از افراد گروهم کسانی را بیشتر تشویق کنم که ضعف و ایرادی را در فکرم تشخیص می‌دادند؛ برای مثال، در جلسه بعدی می‌گفتم: «می‌خواهم از لی یا برایان یا استفانی تشکر کنم. آن‌ها فکرم را واقعاً باز کردند؛ من به این مسئله درست نگاه نکرده بودم.»
در کل، من به دنبال افراد جسوری بودم که تفکری مستقل داشتند. یکی از محققان مورد نظرم فرد جوانی بود که به پرینستون رفت و در رشته‌ی ادبیات تخصص گرفت و سپس به نیروی دریایی ملحق شد. اکنون، این فرد تفکر مستقلی دارد. من می‌خواستم او در گروهم باشد زیرا به نظر من اهمیتی نمی‌داد. در واقع، مهم‌ترین بخش کار طراحی گروه تحقیق بود؛ انتخاب افرادی برای هر بخش از پازلِ گروه که در میان آن‌ها حداقل یک تن آن بخش را به‌خوبی من یا بهتر از من بشناسد. این‌ روشی مهم برای جلوگیری از مانع‌نشدن قدرت اختیار و شخصیت قوی من در برابر موفقیت بود.
تصمیم‌گیری ربطی به توافق عمومی ندارد. این نکته‌ای است که روی آن تأکید می‌کنم. در واقع، تصمیم‌گیری مربوط به اختلاف و تعارض می‌شود و این مسئله‌ بسیار مهم است. آنچه در شرکت‌ها موجب تصمیم‌گیری‌های درست می‌شود و ما به آن پی بردیم صحبت و گفتگوست. کُلمن ماکلر در شرکت ژیلت می‌خواست تصمیم بگیرد که با ریش‌تراش یک‌بارمصرف و ارزان‌تر در بازار به کار خود ادامه دهد یا با نمونه‌های گران‌تر؛ به همین علّت پرسش‌هایی حیرت‌انگیز از خود می‌پرسید. او فردی سقراط‌مسلک است و افراد را وادار می‌کند تا از نظراتشان دفاع کنند و اجازه می‌دهد که گفتگو شدت گیرد. البته این نمونه‌ای منحصربه‌فرد نیست و ما این روند را در تمام شرکت‌های مورد بررسی دیده‌ایم. زمانی‌که آن‌ها می‌خواستند به‌سمت عالی‌شدن جهش کنند، این شرایط را آزمایش ‌کردند. این گفتگوها واقعی است؛ گفتگویی واقعی و تند در پی رسیدن به فهم و درک. هرچند تصمیم آخر را درنهایت رهبر می‌گیرد، این اختلاف‌ها و گفتگوها هستند که جریان را به این سمت پیش می‌برند. در بررسی‌هایی که انجام دادیم هیچ تصمیم مهمی با توافق عمومی گرفته نشده و همیشه مخالفت‌هایی وجود داشته است.
براساس پژوهش‌های ما، قبل از هر تصمیم مهمی گفتگوی قابل‌توجهی صورت می‌گیرد اما بعد از آن افراد برای رسیدن به موفقیت با آن تصمیم همراه می‌شوند. انتخاب افراد شایسته آغازگر تمام این موفقیت‌هاست، دوباره روی این مسئله تأکید می‌کنم. این افراد همیشه برای یافتن مهم‌ترین پاسخ‌ها گفتگو می‌کنند و می‌توانند بعد از کلی بحث، اختلاف‌ها را کنار بگذارند و برای موفقیت شرکت با یکدیگر همراه شوند.
همان طور که گفته شد گفتگو بسیار مهم است اما موارد دیگری هم هستند که به بهترین تصمیم‌گیری‌ها منجر می‌شوند. بیشتر افراد سعی می‌کنند بفهمند که چطور باید خود را با دنیای بیرون وفق دهند. درصورتی‌که بهتر است بدانند این امر جز با محرکی درونی اتفاق نمی‌افتد. اینجا یک پرسش مهم پیش می‌آید که پاسخ به آن باعث تصمیم‌گیری‌های بزرگی می‌شود: جایگاه ما هنگام تصمیم‌گیری کجاست؟ این پرسش سه بخش را در بر می‌گیرد که نخستین بخش آن همان محرک درونی است. سؤال این است که ارزش‌های اصلی و حقیقی و آرزوی نهایی ما چه چیزهایی هستند؟ منظور این است که بودنمان برای انجام‌دادن چه‌کاری است و چه عاملی از درون به ما انرژی می‌دهد؟ من معتقدم این عاملِ درونی است که تمام کارها را پیش می‌برد. همه به این عبارتِ «تمام این موفقیت‌ها برای پاسخ به دنیای بیرون است.» معتقدند؛ ولی شرکت‌های موفق از محرک درونی انرژی می‌گیرند و درعین‌حال، از عوامل بیرونی خود نیز باخبرند.
اکنون در ادامه، سه سؤال مطرح است. نخست اینکه چه چیزی از درون به ما انرژی می‌دهد؟، دوم اینکه واقعیت دنیای بیرون چیست و چگونه عمل و تغییر می‌کند؟ و پرسش سوم اینکه وقتی محرک درونی‌مان را با واقعیت بیرونی مطابقت می‌دهیم به‌ طور مشخص و مؤثر چه‌کاری را می‌توانیم بهتر از هرکس دیگر در دنیا انجام دهیم؟ حال، با توجه به این سه پرسش به عوامل اصلی دخیل در تصمیم‌گیری شرکت بوئینگ برای ساخت هواپیمای مدل ۷۰۷ نگاهی می‌اندازیم.
نخست، شرکت بوئینگ دارای یکسری ارزش است و تمایل دارد کارهای ماجراجویانه و بزرگ انجام دهد. بنابراین در برابر ارزش‌های خود ماجراجوست و اگر بخواهد، این ارزش‌ها را زیر پا می‌گذارد. از طرفی، زمانی ترجیح داده می‌شد در زمینه‌ی کار و تجارت فعالیتی نداشته باشد و از طرف دیگر، اشتیاق برای ساخت بوئینگ حتی بسیار بیشتر از آن چیزی بود که صاحب آن فکر می‌کرد. در مجموع، این عوامل محرک‌های درونی هستند و احتیاجی نیست که این شرکت خودش را با دنیای بیرون وفق دهد.
دوم، اما واقعیت دنیای بیرون چیست و چگونه تغییر می‌کند؟ خب، جنگ جهانی دوم تازه تمام‌ شده بود؛ بنابراین درخواست بسیاری برای بمب‌افکن‌ها نبود. درضمن، تغییری اساسی در فناوری ملخ‌های جت ایجاد شده بود. ازاین‌رو، در آن زمان درخواست برای هواپیمای نظامی در مقابل هواپیمای مسافربری در حال کاهش بود؛ درنتیجه، دنیای بیرون داشت تغییر می‌کرد.
سوم، بوئینگ چگونه می‌توانست در دنیای تجارت بهتر از هر شرکت دیگر باشد؟ در پاسخ باید گفت، این شرکت فناوری تولید جت و تجربه در ساخت بمب‌افکن‌های بسیار بزرگی ازجمله بی-۴۷ و بی-۵۲ را در اختیار داشت؛ بنابراین گردانندگان آن می‌دانستند که می‌توانند جت بزرگ بسازند. شرکت بوئینگ با این حقیقت درونی و بیرونی روبه‌رو شد که می‌تواند با وارد شدن به عرصه‌ی هواپیماهای جت تأثیر به‌سزایی در دنیا بگذارد. پس بیل آلن ساخت هواپیمای جت ۷۰۷ را شروع کرد. (برای اطلاع از تصمیم‌گیری‌های بیشتر شرکت بوئینگ به فصل سیزدهم مراجعه کنید).
هر تصمیمی هر چقدر هم که بزرگ باشد فقط بخش کوچکی از نتیجه‌ی نهایی را در بر می‌گیرد. برخی تصمیم‌ها بسیار بزرگ‌تر و برخی دیگر بسیار حیاتی‌تر از سایر تصمیم‌ها هستند؛ اما طبق برخی نتیجه‌گیری‌ها، تصمیم‌گیری‌های بزرگ آنقدرها هم تأثیرگذار نیستند و این نتیجه‌ی آن‌هاست که مهم‌اند. متأسفانه، دانشکده‌های بازرگانی به دانشجویان یاد داده‌اند که همیشه فقط یک تصمیم بسیار مهم وجود دارد. عامل مهم دیگری که بر تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارد بحث روانی آن است. شاید شما بر این باورید که اتفاقات مهم زندگی‌تان، خانواده‌تان و یا شغلتان از قبل تعیین ‌شده است؛ یا اینکه معتقدید درنهایت، زندگی‌تان به شما بستگی دارد و به‌رغم تمام اتفاق‌ها، در قبال انتخاب‌ها و تصمیم‌های خود مسئول هستید. برای مثال، صنعت هواپیمایی را از سال ۱۹۷۲ تا ۲۰۰۲ در نظر بگیرید. به مدیریت آن و تمام وقایع و عوامل بیرونیِ رخ داده در آن برهه از زمان فکر کنید؛ عواملی چون شوک‌های قیمت سوخت، موانع بالارفتن نرخ سود، مقررات‌زدایی، جنگ‌ها و حتی حادثه‌ی یازده سپتامبر. باوجود این، در همین دوره‌ی سی‌ساله یعنی از سال ۱۹۷۲ تا سال ۲۰۰۲ از میان تمام شرکت‌های بازرگانی با بالاترین سودِ بازگشت به سرمایه‌گذارانْ صنعت هواپیمایی همچنان در رده‌ی نخست قرار داشت.
نشریه‌ی پول در گزارش سال ۲۰۰۲ خود با نگاهی واقع‌بینانه اعلام داشت که خطوط هوایی ساوث‌وست بر شرکت اینتل، وال‌مارت، و جنرال‌ الکتریک پیروز شد! مدیران ساوث‌وست پیش از این می‌توانستند بگویند به دلیل شرایط محیطی نامناسب نمی‌توانند به نحوه‌ی عالی کار کنند. شما هم در پاسخ می‌توانستید این حرف را تأیید کنید و بگویید که وضعیت صنعت هواپیمایی وحشتناک است؛ و طبق آمارها کسانی که در این شرکت‌ها سرمایه‌گذار هستند ضرر می‌کنند. اما برعکس در شرکت ساوث‌وست گفتند: «ما برای کارهایمان مسئول هستیم.»
البته نمی‌توان همه‌ی سرنوشت خود را فقط با تصمیم‌گیری‌های خوب کنترل کرد، گاه شانس هم عامل مهمی محسوب می‌شود. اما روی‌هم‌رفته براساس پژوهش‌های ما عوامل مهم بیشتر وابسته به درون ما هستند تا بیرون. دنیا مسائل بسیاری را سر راه ما قرار می‌دهد اما فرض‌ بنیادی باید چیزی شبیه به ماجرای ساوث‌وست باشد. مسئولیت نهایی سرنوشت هرکس درنهایت به عهده‌ی خود اوست. پرسش اصلی در واقع این نیست که دنیا چه مسائلی سر راه ما قرار می‌دهد، بلکه این است که ما چگونه می‌توانیم دنیا را تحت تأثیر قرار ‌دهیم. درنهایت، باید گفت تصمیم‌گیری هنری خلاقانه است.
طبق پژوهش‌های ما، عامل دیگری نیز وجود دارد که هم در کیفیت تصمیم‌گیری‌ها و هم در اجرای آن‌ها حائز اهمیت است. با نگاهی به برخی از بهترین تصمیم‌گیری‌ها در تاریخ کسب‌وکار متوجه خواهید شد که مدیران برای اداره‌ی شرکت‌های خود برنامه‌ی مدیریتی ۲۵ ساله با نگاهی سنتی داشته‌اند. نگاهی بیندازید به تصمیم اندرو گروو برای کنار گذاشتن تراشه‌های حافظه در شرکت اینتل، تصمیم بیل آلن در شرکت بوئینگ برای مدل ۷۰۷، رِگ جونزو انتخاب جک ولش برای اداره‌ی جنرال الکتریک، تصمیم هیئت‌مدیره‌ی اپل برای استخدام دوباره‌ی استیو جابز، تصمیم هنری فورد به دوبرابر کردن دستمزد کارگرهایش، تصمیم داروین اسمیت برای فروش فروشگاه‌هایش در کیمبرلی کلارک، ایستادگی محکم و استوار جیمز ای. بورک در برابر بحران تایلانول، و تصمیم‌گیری در شرکت آی‌بی‌ام؛ تمام این رهبران بسیار پاک و بی‌آلایش بودند و تصمیم‌هایی که گرفتند برای ارتقای بلندمدت شرکت‌هایشان بود.
جیم کالینز، نویسنده‌ی کتاب‌های «پایداری»، «خوب به عالی»، «شرکت‌های بزرگ چگونه سقوط می‌کنند؟» و «انتخاب عالی‌بودن» است. این پیشگفتار براساس نسخه‌ی چاپ ‌شده از مصاحبه‌ی وی با مجله‌ی فورچون درباره‌ی تصمیم‌گیری‌های سخت تنظیم شده است.